Wie die Bertelsmann-Gruppe die Beschleunigung der HR-Transformation durch People Analytics vorantreibt

Bertelsmann, ein globaler Gigant mit über 150,000 Mitarbeitern in sieben Abteilungen in mehr als 50 Ländern, lässt sich nicht leicht kategorisieren. Die Personalarbeit in einer derart vielfältigen Umgebung stellt eine einzigartige Herausforderung dar.

Beispielsweise erfordert unsere Abteilung für Supply-Chain-Dienstleistungen besondere Aufmerksamkeit bei Mitarbeiterplanung, das Kostenmanagement und die Anpassung der Planung an wechselnde Anforderungen. Das richtige Gleichgewicht zwischen einer hochqualifizierten Belegschaft im Kontext zunehmender Automatisierung und sich ändernder Arbeitsvolumina, insbesondere während Spitzenzeiten wie dem Black Friday, ist entscheidend.

Unsere TV-Produktion hingegen erfordert die Rekrutierung absoluter Spezialisten, oft für nur kurzfristige Projekte.

Wie man Personaldaten in einer vielfältigen Unternehmenslandschaft harmonisiert und standardisiert

An sich sollte man davon ausgehen, dass wir mit Kern-HR-Daten begonnen haben. Der Bedarf kam jedoch nicht aus den üblichen Bereichen. Die monumentale Aufgabe der Standardisierung aller HR-Systeme, mit einem zu diesem Zeitpunkt noch schwammig definierten Ziel jenseits von Transparenz und potenziellen Kostenvorteilen, schien uns eher langwierig und sehr komplex. Stattdessen gab es ein klares Signal für dieNotwendigkeit der Vereinheitlichung der Talentakquise- und Rekrutierungsprozesse. Das war unser Ausgangspunkt.

Die Kultur und Governance bei Bertelsmann durften selbstverständlich auch nicht außer Acht gelassen werden. Abteilungen und Standorte innerhalb der Organisation behielten ein gewisses Maß an Unabhängigkeit. Die Autonomie unserer Geschäftseinheiten ist wesentlich für den Erfolg unseres Geschäfts. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass eine 100%ige Datenharmonisierung als ein unerreichbares Ideal erschien, nahmen wir gewisse  Grauzonen in Kauf.

Als Vertreter der globalen HR IT, unterstützt vom Bertelsmann-Vorstand und dem CHRO, skizzierten wir die Vorteile für die Teile der Bertelsmann-Gruppe, die signifikante Veränderungen vor sich hatten. Wir versprachen keine Kosteneinsparungen, sondern vielmehr ein Spektrum von Möglichkeiten, welche sich aus neuen Prozessen ergeben würden. Die Ergebnisse dieser neuen Möglichkeiten würden Manager befähigen, klare Entscheidungen auf Unternehmens-, Abteilungs- und lokaler Ebene zu treffen. Wir versprachen auch Zeit, Geduld und Unterstützung, im Bewusstsein, dass Veränderungen nicht erzwungen werden konnten, sondern überzeugend von eigenständig denkenden Managern befürwortet und kommuniziert werden mussten.

Die Reise war ein Marathon über sieben Jahre. Beginnend mit Weiterbildung und Lernen haben wir jede HR-Abteilung in jeder Division mehrmals mit einbezogen, und sie so dazu gebracht, neue Prozesse zu unterstützen und umzusetzen. Beim Thema Talent Management und Recruiting  stießen wir auf mehr Widerstand in der Organisation, der hartnäckige Anstrengungen erforderte, um die Harmonisierung und Digitalisierung der HR-Systeme in diesen Bereichen umzusetzen.

Diese konzertierte Anstrengung war nur mit der notwendigen Unterstützung unseres CHRO möglich, die wir uneingeschränkt erhielten. Während einige Führungskräfte bei roten Ampeln möglicherweise in Panik geraten könnten, ist in einem Projekt dieses Ausmaßes und dieser Komplexität eine solche Reaktion kontraproduktiv. Rote Ampeln sind ständig präsent.

Nutzung von People Analytics als Katalysator für die unternehmensweite HR-Transformation

Heute befinden wir uns in einer bemerkenswert anderen Position. Das Recruiting, zugegebenermaßen der schwierigste Prozess in der Harmonisierung, erfolgt jetzt nach einem globalen Muster. Ob Logistik, Verlag, IT-Dienstleistungen oder TV-Produktion, alle Rekrutierungen bei Bertelsmann folgen dem gleichen Kernprozess.

Diese Transformation wurde erheblich beschleunigt mit der Integration von Visier. Die Software bot die Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit, die für unsere sich entwickelnden Bedürfnisse entscheidend waren. Durch die Nutzung des Visier-Datenmodells und die integrierten Dashboards mit hoher Flexibilität bei Benutzerrollen und -berechtigungen erreichten wir schnell unsere gesetzten Ziele bei der Demokratisierung von Personendaten. Die interne Nachfrage nach diesen Datenvisualisierungen war hoch, was Visier zur ersten Wahl machte, um bedeutende Vorteile für eine potenziell große Gruppe von Stakeholdern auf allen Ebenen der Organisation zu liefern.

Darüber hinaus gehen die Fähigkeiten von Visier über die unmittelbaren Bedürfnisse hinaus. Es positioniert uns stark für die Zukunft, insbesondere bei der Bereitstellung von Daten für externe ESG-Berichterstattung. Durch die Internalisierung von ESG-KPIs werden wir das volle Potenzial von Visier ausschöpfen.

Wir bereiten derzeit die Daten vor und arbeiten erneut mit den Geschäftseinheiten und Abteilungen  zusammen, um deren Output-Anforderungen zu verstehen und die Datengenauigkeit für die Weitergabe an die Visier Plattform zu gewährleisten.. Gleichzeitig arbeiten wir mit unserer internen Bertelsmann University zusammen, um Kurse für Key User zu etablieren, um , Personaldaten auf effektive Weise zu nutzen und das Verständnis für People Analytics in HR und in den Abteilungen zu fördern. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass wir den größten Nutzen aus SAP SuccessFactors und jeder anderen HR-Technologie ziehen, die wir zukünftig einführen. Durch die Entscheidung zum strategischen Einsatz von Visier befinden wir uns in einer starken Position, um allen Herausforderungen der Zukunft im Personalbereich zu begegnen.